Episode 5: Die Reise zum Nordstern

00:00:07: Herzlich willkommen zu einer weiteren Episode von Krankenhausführung Neu Denken.

00:00:13: Mein Name ist Jörg Gottschalk, in der vergangenen Episode habe ich Ihnen ja Filin vorgestellt eine pflegende auf einer perfekt organisierten chirurgischen Station.

00:00:24: das besondere ist dass filin in der Lage ist den gesamten taglang strukturiert und ruhig zu arbeiten ohne sucherei ohne ständige unterbrechungen ohne das Gefühl, den ganzen Tag nur hinter dem Unmöglichen herzulaufen.

00:00:42: Fast alles was sie tut kommt unmittelbar ihren Patientinnen und Patienten zu gut.

00:00:49: Vielleicht haben Sie ja gedacht – das klingt zwar schön aber – dass ist eben eine Idealfeld!

00:00:56: Und genau das stimmt?

00:00:59: Genau das ist so gewollt.

00:01:02: Philin lebt tatsächlich in einer Idealwelt.

00:01:05: Die spannende Frage lautet deshalb nicht, ob diese Welt heute schon überall existiert oder irgendwo.

00:01:14: Die spannenden Frage lautet was müsste organisatorisch passieren damit sie entstehen kann?

00:01:21: Denn niemand kommt morgens zur Arbeit, drückt auf einen Knopf und arbeitet plötzlich so wie Feline.

00:01:27: Hinter dieser Gelassenheit steckt nämlich etwas sehr besonderes Nicht Feline selbst sondern ihre Organisation Eine Organisation, die über viele Monate oder auch Jahre gelernt hat herausragende Arbeitsbedingungen zu schaffen und damit gutes Arbeiten überhaupt erst möglich macht.

00:01:48: Und genau diese Reise beginnt heute – die Reise zum Nordstern!

00:01:59: Wenn Segelschiffe früher auf den Ozean unterwegs waren, orientierten sie sich eben am Nordsternen nicht weil Sie ihn jemals erreichen wollten oder konnten sondern weil er ihnen zuverlässig die Richtung zeigten.

00:02:15: Ein Nordstern ist kein konkretes Ziel, das man erreicht.

00:02:19: Er ist sozusagen ein Orientierungsbund.

00:02:23: Wer ihn aus den Augen verliert fährt irgendwann in die falsche Richtung oft ohne es zu merken.

00:02:30: und genau so funktioniert Veränderung auch in einem Lienhospital.

00:02:35: Für Linzstationen ist sozusagen unser Nordsterm Nicht weil wir glauben irgendwann genau so perfekt zu sein, sondern weil wir für jede organisatorische Entscheidung immer dieselbe Frage stellen.

00:02:50: Bringt uns diese Veränderung mehr an Filins Welt oder entfernt sie uns davon?

00:02:57: Ganz gleich ob wir einen Prozess verändern eine neue Regel einführen, eine Station umbauen oder ein Software anschaffen.

00:03:05: Jede Entscheidung sollte auf den selben Nordstern einzahlen.

00:03:11: So entsteht Orientierung und zwar nicht nur für einzelne Verbesserungsmaßnahmen, sondern im Grunde für die ganze Organisation.

00:03:20: Im Gegensatz zu vielen heutigen Verbesserungen Initiativen wissen wir nun nicht nur was uns stört Wir wissen auch in welche Richtung wir wollen.

00:03:32: Wir wollten irgendwann so arbeiten wie Philipp.

00:03:41: Doch wie entsteht nun diese Welt?

00:03:44: Das ist wahrscheinlich die wertvollste Frage, die sich ein Krankenhaus im Hinblick auf Veränderungen stellen kann.

00:03:52: Die Antwort lautet nicht durch einzelne Projekte und schon gar nicht durch große Programme, nicht allein durch hoch motivierte Mitarbeitende und auch nicht durch ständige Appelle.

00:04:04: Sie entsteht dadurch das Schritt für Schritt organisatorische Grundbedingungen erfüllt werden oder nennen wir sie Grundprinzipien.

00:04:13: Ich möchte Ihnen heute sechs solcher Grundprincipien vorstellen, nicht als Checkliste sondern als Bausteine einer Organisation in der Menschen irgendwann so arbeiten können wie Filinen.

00:04:26: Wenn wir uns diese Prinzipien gleich einzeln anschauen geht es also nicht um abstrakte Management Begriffe.

00:04:34: Es geht um die Frage welche Bedingungen ein Krankenhaus schaffen muss, damit gute Arbeit nicht vom Zufall abhängt.

00:04:47: Wenn wir für Linzstation betreten, fällt zunächst eines auf – Ruhe!

00:04:55: Und diese Ruhe beginnt mit Struktur.

00:04:59: Jeder weiß wer wofür zuständig ist und vor allem wer wovür verantwortlich ist.

00:05:06: Jeder weiss wo Materialien und Geräte liegen, jeder kennt die Abläufe.

00:05:10: Niemand muss improvisieren, weil grundsätzliches ungeklärt ist.

00:05:16: Das Smartbanal klingen ist es aber nicht.

00:05:19: Schauen Sie sich einmal in vielen Krankenhäusern um wie häufig werden Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten völlig unterschiedlich interpretiert und diskutiert?

00:05:30: Wie oft wird gesucht, wie viele Prozesse laufen komplett unterschiedlich ab je nachdem wer gerade Dienst hat oder welcher Tag heute ist?

00:05:40: Chaos beginnt fast immer dort, wo Struktur und Verantwortung fehlen.

00:05:51: Das zweite Grundprinzip fällt vermutlich allen die im Krankenhaus arbeiten sofort auf.

00:05:57: Felin arbeitet nämlich zügig aber niemals gehetzt.

00:06:02: Und warum ist das so?

00:06:04: Nicht weil sie langsamer arbeitet als andere sondern weil ihre Organisation Überlastung systematisch vermeidet.

00:06:12: Patientenströme werden möglichst geglättet.

00:06:16: Belastungsspitzen werden reduziert, Ressourcen werden sinnvoll

00:06:20: eingesetzt.".

00:06:21: Natürlich lässt sich im Krankenhaus nicht jede Schwankung verhindern aber sehr viele Belastungsspitze sind ausgemacht.

00:06:31: Wenn Montags die meisten Aufnahmen stattfinden Untersuchungen gleichzeitig bestellt werden Entlassungen geballt am Vormittag oder an Nachmittag erfolgen Oder gebuchte Räume oder Geräte Zwecke entfremdet werden, dann entsteht Hektik nicht zufällig.

00:06:49: Dann entsteht sie mit Ansage.

00:06:57: Beobachten wir Philippin weiter.

00:07:00: Niemand ruft sie an kein Telefon klingelt es fehlt keinen Material und niemand kommt mit einer spontanen Zusatzaufgabe.

00:07:09: Sie kann einfach arbeiten.

00:07:11: genau das ist kein Zufall.

00:07:13: jede Unterbrechung kostet Konzentration.

00:07:16: Jede Unterbrechung verlängert die Durchlaufzeiten.

00:07:19: Jede unterbrechungen macht den Tagesplan instabil.

00:07:24: und dass einer kleinen Störung entstehen oft zehn weitere.

00:07:28: Genau diese Kettenreaktionen haben wir bereits in Episode drei kennengelernt, deshalb versucht Lin nicht mitarbeitende besser mit Störungen umgehen zu lassen.

00:07:40: Lin versucht Störerungen gar nicht erst entstehen zu lassen.

00:07:46: Jede Störung, die wir vermeiden, trägt dazu bei das Filim ihren Tagesplan zuverlässiger ausführen kann.

00:07:58: Filins Arbeitstag besteht nicht aus acht Stunden, die irgendwie an ihr vorbeiziehen.

00:08:05: Die Organisation gibt ihr stattdessen eine klare Orientierung.

00:08:10: Es gibt feste Zeitpunkte, feste Routinen und klare Prioritäten.

00:08:16: Alle wissen was ist jetzt wichtig?

00:08:18: Was muss bis wann erledigt sein?

00:08:21: Und alle wissen auch, von diesen Orientierungspunkten weichen wir nur ab wenn es wirklich notwendig ist.

00:08:29: Dadurch können Mitarbeitende ihren Tag aktiv gestalten statt sich ständig vom nächsten Ereignis treiben zu lassen.

00:08:38: Sie können also agieren statt immer nur zu reagieren.

00:08:43: Wir arbeiten deshalb eben möglichst mit geplanten Aktivitäten Auch dann wenn noch nicht jede Information sicher ist.

00:08:54: Eine geplante Entlassung, die sich vielleicht noch verändert, ist besser als gar keine Planung und ein wahrscheinlicher Notfall im OP ist besser vorbereitet, wenn er zumindest als Möglichkeit mitgedacht wird.

00:09:08: Menschen brauchen solche Orientierungspunkte dringend sonst arbeiten sie in dem was ich gern das schwarze Zeitloch nenne.

00:09:18: dann wird alles irgendwann erledigt oder eben nicht.

00:09:23: Scheinbar Dringliches geht dann immer vor dem wirklich Wichtigen, das typisch menschliche Chaosdilemma aus dem das berühmte Irgendwie- und Irgendwann-Prinzip entsteht.

00:09:42: Nun kommen wir vielleicht zum wichtigsten Prinzip überhaupt – nämlich regelbasiertes Arbeiten!

00:09:48: Viele Menschen verbinden Regeln mit Bürokratie.

00:09:52: Wir meinen allerdings etwas völlig anderes.

00:09:56: Wir wollen mit klaren Regeln und Standards personenunabhängige, sichere und stabile Routinen schaffen.

00:10:05: So entstehen Ruhe Vergleichbarkeit Steuerbarkeit Und Veränderungsfähigkeit.

00:10:11: Regelbasiertes Arbeiten bedeutet Prozesse werden klar verständlich und für alle gleich beschrieben Und die Organisation schafft dann die Bedingungen dafür, dass Mitarbeiter diese Standards im Alltag auch einhalten können.

00:10:26: Regeln sind nichts anderes als das gespeicherte Wissen darüber wie ein Prozess bestmöglich ausgeführt wird.

00:10:34: Sie sorgen dafür, daß gute Lösungen nicht vom Zufall oder einzelnen Personen abhängen.

00:10:42: Nur wenn alle den selben Ablauf nutzen erkennen wir überhaupt wo Verbesserungen möglich oder notwendig sind.

00:10:51: Wenn dagegen jeder seine eigene Lösung entwickelt, lernen wir als Organisation nichts.

00:10:58: es gibt einfach nichts worauf sich Verbesserung stützen könnte weder im guten noch im schlechten.

00:11:05: ohne diszipliniertes regelbasiertes arbeiten das ist ziemlich eindeutig kann man sich im Grunde jede Art der Verbesserungen schlecht sparen.

00:11:14: Es kommt dann ohnehin so, wie es kommt.

00:11:17: Nämlich irgendwie und irgendwann.

00:11:20: Deshalb beginnt jede Verbesserung mit einer gemeinsamen Arbeitsweise.

00:11:27: Der Notfall schlägt selbstverständlich jede Regel aber der Normalfall sollte eben möglichst selten Ausnahmen kennen.

00:11:40: Jetzt schließt sich nochmal der Kreis zu Episode drei Damals haben wir bei Verschwendung gesprochen Heute verstehen wir ihre Ursachen immer besser.

00:11:52: Verschwendung entsteht nicht deshalb, weil Menschen sich zu wenig Mühe geben sondern weil Organisationen schlechte Arbeitsbedingungen schaffen.

00:12:01: Wenn wir Struktur schaffen über Lastung vermeiden, Störungen beseitigen Orientierung geben und regelbasiert arbeiten dann verschwindet bereits ein großer Teil der täglichen Verschwendung fast wie von allein vor allem die Art von Verschwendung, die ich ja als Dynamische bezeichnet habe.

00:12:21: Diese sowas kommt von sowas-Verschwendungen.

00:12:24: Wir vermeiden die berühmten Kettenreaktionen.

00:12:28: Selbstverständlich verbessern wir gleichzeitig auch alle Tätigkeiten, die notwendig bleiben.

00:12:36: Bessere IT, bessere Arbeitsplätze, besseres Hilfsmittel, kürzere Wege alles was Arbeit besser leichter schneller oder einfacher macht, bringt uns einen kleinen Schritt näher an unseren Nordstern.

00:12:52: Wir sorgen also dafür dass unsere Organisation immer effizienter wird.

00:13:03: Vielleicht sehen sie Filin ja jetzt mit etwas anderen Augen.

00:13:08: das nicht.

00:13:09: ihre persönliche Ruhe und Gelassenheit macht den Unterschied.

00:13:13: zumindest ist sie nicht ausschlaggebend.

00:13:16: Ihre Arbeitsweise ist das Ergebnis einer außergewöhnlich guten Organisation.

00:13:23: Filin arbeitet nicht deshalb so gut, weil sie selbst außergewönlich ist.

00:13:28: Sie arbeitet so gut bei ihrer Organisation, sie außergewöhentlich macht, weil ihre Organisation außergewündliche Bedingungen geschaffen hat.

00:13:40: Darin liegt die erklärte Aufgabe von Organisation und Führung.

00:13:45: Eine gute Organisation und eine gute Führung unterstützen ihre Mitarbeitenden in der Arbeit.

00:13:52: Sie behindern sie nicht!

00:13:54: Genau darin steckt für mich eine wirklich wichtige Botschaft.

00:14:00: Wir wollen nämlich nicht zuerst Menschen verändern, wir verändern die Bedingungen unter denen Menschen arbeiten Und wenn sich diese Bedingung mit verändern verändert sich fast immer auch das Verhalten fast wie von selbst.

00:14:15: Neue Verhalten wird ja jetzt nicht nur erwartet, es wird durch die veränderten Abläufe überhaupt erst möglich.

00:14:29: Vielleicht können Sie ja schon ein wenig den Unterschied zwischen dieser Form von Veränderung und dem heute üblichen Verfahren erkennen?

00:14:38: In dieser Denkweise betrachten wir im ersten Schritt eben nicht mangelhafte Prozesse sondern Wir schauen uns die Bedingungen an, unter denen möglicherweise gute Prozesse erst zu mangelhaften werden.

00:14:53: Oder anders formuliert – selbst der scheinbar beste Prozess wird unweigerlich beschädigt wenn Mitarbeiter keine Struktur haben Belastungsspitzen oder Störungen sie ständig ablenken Sie gezwungen werden nur noch zu reagieren oder drei Viertel der Mitarbeitenden anders arbeiten als es der Standard vorgibt.

00:15:15: Die Erfahrung zeigt ganz klar, wenn wir keine Bedingungen schaffen unter denen man sich an vorgegebene Regeln und Standards halten kann werden die QM-Schubladen oder QM Datenbanken zwar täglich größer.

00:15:29: Die Realität aber wird nicht anders und schon gar nicht besser.

00:15:39: In der nächsten Episode richten wir den Scheinwerfer auf eben diese sechs Prinzipien nämlich Strukturschaffen, Überlastung vermeiden, Störungen vermeiden.

00:15:50: Orientierung geben, regelbasiert arbeiten und Verschwendung reduzieren.

00:15:55: Wir verlassen die Theorie und schauen uns konkrete Beispiele an Und sie werden schnell erkennen.

00:16:01: Raketentechnik ist das nicht.

00:16:05: In diesem Sinne komme ich nun zum Ende.

00:16:07: Ich freue mich wenn Sie auch in der nächsten Episode wieder dabei sind.

00:16:11: Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

00:16:14: Bleiben Sie wie immer neugierig, Ihr Jörg Gottschalk!